員工分享-財務太重要了!!!

財務從哪里來,從業務中來;財務到哪里去,到業務中去;最終是為了分析和支持業務改善。這就是財務的本質:源于業務,用于業務。

業務觸發了資金管理、成本管理、預算管理、稅費管理、會計核算、績效評價。業務如果要資源配置了,我們就有了資金管理、預算管理;業務如果要資源約束了,我們就有了成本管理;業務如果要績效考核了,就有了績效評價;所以說,財務不是財務部門的財務部,而是業務部門的財務部。

就目前我國來說,業務融入財務比較普遍,但財務融入業務比較困難,能做到的很少。這可能與我們財務的特點有關系:學財務出身的人進了企業工作,把財務的思維也帶到了企業。什么思維?財務創業是不行的,但財務守業是他的強項;老板是干了再算,財務是算了再干;我們的財務主要是算賬管錢,知識結構比較簡單。

對比一下西方國家,學財務出身的人多在會計師事務所工作,不在企業里。企業的財務大都是搞業務,搞技術出身的,很少有純搞財務出身的,所以對業務非常熟悉。

財務不干預算

企業編年度預算時,會遇到誰來編制的問題。我可以比較肯定的說,凡是我們財務部門編預算的,成功率都比較低。只有業務部門編計劃、編預算,才能夠跟業務緊密相聯系。因為業務觸發了預算,如果你跟業務結合的不緊密,即使你財務編好了,業務部門也不認賬,業務會說你怎么知道我到底該發生多少?所以財務和業務根本就是兩張皮。

財務部門不能編預算,誰來編?各個責任中心來編。誰編計劃,誰就編預算,而且是同時編,一邊編計劃,一邊編預算!只有計劃、預算同步進行,同時行動,才能有最佳的效果。因為計劃告訴我們干什么事,預算告訴我們花什么錢。計劃評審時,如果計劃調整改變了,那么預算也隨之調整改變。

我們很多企業在預算管理體系的流程前端設計上,就是這么一個安排:一定是各個責任中心編計劃,不能讓財務來編計劃。從我們這么多年實踐來看,這樣才能夠編出大家都認賬的預算。那么你說西方國家為什么財務人員能編預算呢?我們中國的財務人員不能編預算呢?剛才已經說了,我們的財務主要是算賬管錢,但是跟業務脫節,不熟悉業務。

財務不干稅控

和預算一樣,業務觸發了稅費。企業的節稅控稅如果讓財務來做,成功率也比較低。企業交多少稅跟財務部沒有關系,稅收不是財務部做賬做出來的,是公司做業務做出來的。所以如果要控制稅費,不能只靠財務部,需要控制業務流程。

例如:控制業務流程的源頭,需要從合同簽訂入手。什么時候交稅,交多少稅,都是業務合同決定的;包括開什么票、什么時候開票、什么時候交稅。財務要做的,就是賬務處理與合同相匹配;否則,會出現錯賬、假賬的問題。

然而我們可以看到,現在很多企業搞法律的不懂得稅法,搞財務的又不參與合同簽訂,所以有很多企業交了很多的冤枉稅。此外,合同簽訂很多是業務部門直接就簽了,財務沒有直接參與,造成了核算上的脫節。

財務不干成本

同樣也是業務觸發了成本,成本管理一定不是財務部門能主導的。我們經常聽說技術降本、流程再造降本、精細化成本管理等等,就是這樣一個道理。企業的成本存在于企業的各個環節,一定是對各個環節的歸口責任中心進行成本管控才能有效。

但是我們很多企業都有這種現象:成本管理從哪里來?好像是從業務中來,但是這個成本管理根本就沒有認真地搞。業務部門編一個部門的成本計劃,然后往財務一扔,完事了!成本管理到哪里去?好像是到績效考核里去,但空對空,成本預算的考核根本不和企業的綜合成本指標結合,不和薪酬掛鉤。沒有和利益掛鉤,結果是業務部門不買你的賬,因為你是兩張皮,你怎么知道我這個業務活動到底應該發生多少成本?憑什么考核我?所以都賴賬。

我們經常說:觸及利益比觸及靈魂還難、屁股指揮腦袋,位置決定行為,這是基本管理邏輯。不考核的話就沒人理你,沒人買你的賬,所以不尊重你,那成本管理還有什么意思呢?成本肯定跟企業全員有關,只有與利益掛鉤,觸動神經,成本管理才有效。不掛鉤就沒有成本鞭策和壓力傳導,永遠停留在要我削它而不是我要削它。

不能留給財務去做

法國的政治家克里蒙梭說過:戰爭的本質:是戰爭太重要了,以至于不能將其僅僅留給將軍們去做。相類似的,營銷的本質:營銷太重要了,以至于不能將其僅僅留給營銷部門去做。以此類推,我們都知道還有一句話,財務的本質:財務太重要了,以至于不能將其僅僅留給財務部門去做!

 

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李偉潔 

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